Escribo en modo “cuestionamiento-orientativo-impulsor de acciones correctivas y up grades”
Parece demasiado trivial, cuando en verdad es sumamente complejo. Algunos dirían nunca tanto, otros opinarán de diversas formas. Esta es una contribución concreta para sostener a las empresas especialmente en tiempos de gran incertidumbre.
Mayoritariamente se entiende que “insolvencia es incapacidad de pago”. Así se expresa en todo el mundo occidental. Incluso está contenida en las respectivas legislaciones y los convenios con acreedores se refieren a compromisos de pago calendarizados, señalando aquellas que gozan de privilegio en el pago y proporciones a cumplir.
Con vuestro permiso, ¡DISCREPO con mayúsculas! La insolvencia financiera descrita se remonta a la primera mitad del siglo pasado. Los indicadores comúnmente más utilizados por esta definición son, la razón deuda/capital (patrimonio), liquidez, test ácido, cobertura de intereses y rotación de cuentas por cobrar.
No los recomiendo de la manera que se suelen aplicar porque inducen a conclusiones equivocadas y peligrosas. La razón por la que se recurre a ellas se debe a que más del 90% de las empresas son sumamente contable-dependientes y las que mejor administración disponen se basan en modelos de control de gestión, pero a su vez, en aquellos tradicionales, que perdieron vigencia hace un “rato”. Por consecuencia no disponen de la información apropiada si no solo de la que han podido obtener.
Con los mismos principios, existen metodologías que permiten construir razones desagregadas y dinámicas, más otras tantas bastante más elaboradas. Todas en conjunto, facilitarían realizar una evaluación integrada de causas-efectos, brindando altos niveles de confianza en el diagnóstico y toma de decisiones, concluyendo si el grado de crisis es complicado, complejo, severo o crítico.
Ahora corresponde decir “sin embargo”: la combinación de las siguientes fuentes de financiamiento pareciera ser de las mejores. Factoring – Ordering – financiamiento de contratos – créditos de capital de trabajo – leaseback – leasing – confirming – líneas de crédito – warrants. Suelen llamarlos “capital de trabajo”.
La experiencia nos dice que se trata de un cocktail explosivo en sí mismo y adicionalmente contribuye a invisibilizar la real condición de solvencia/insolvencia. Consejo: cuídese porque concentrará todas sus obligaciones en el cortísimo plazo y entrará en lo que coloquialmente se llama bicicletear la caja (sin considerar en el análisis las tasas de interés). La publicidad habla de “revolving”. No estoy diciendo que no los use; la mesura aplica completamente y un abanico de buenos criterios está disponible.
Profundicemos directo al grano: es altamente sano que el capital de trabajo tenga como componente recursos propios. Si dicho capital está exclusivamente financiado por este “revolving”, les aseguro que no se trata de capital de trabajo, si no de financiar déficits. En esa condición obviamente que algún componente de riesgo de insolvencia está presente. No deje pasar el tiempo; los espirales financieros no demoran en aparecer.
No; no me olvidé de los créditos de largo plazo. Estos, que todo empresario quisiera, ojalá con hartos años de gracia. ¿existen aún? ¿O más bien, solo salen a pasear al mercado cuando calienta el sol? En todo caso esta característica tiene su sustento lógico y son una muy baja proporción de empresas y negocios que pueden gozar de su disponibilidad. Ya lo analizaremos en otra columna.
Entonces podemos ir arribando a recomendaciones.
La de mayor importancia consiste en que todas las estructuras de financiamiento de las empresas, desde pequeños negocios a grandes holdings, DEBIERAN en cualquier tiempo, obedecer primero al “PROPÓSITO”. Independientemente si el contexto macro económico y/o político son favorables o no. Y este “PROPÓSITO” se compone de su rol de mercado, su visión, su modelo de negocios y los objetivos que se proponen lograr, todo lo cual experimentará la dinámica de cambios en función del propio desarrollo, de las disrupciones tecnológicas, condiciones de mercado y otras consideraciones.
Para meridiana claridad:
- La gestión de finanzas siempre será consecuencia del diseño de empresa y debe experimentar ajustes según lo señalado. La insolvencia podría corresponder al mal diseño.
- Así mismo, siempre será vital – para la vitalidad de la compañía – que una proporción “no menor” de su financiamiento corresponda a capital propio. La insolvencia podría se patrimonial.
- La métrica de los resultados debe proporcionar nuevo financiamiento fresco a la operación. Olvídese del EBITDA como medida de rentabilidad y generación de flujos; consejo entregado en otras columnas y en el canal YouTube. La insolvencia podría provenir de pérdidas subyacentes sucesivas.
- La gestión financiera es una de las piezas de un modelo de gestión de riesgos; no hay que minimizarla a un simple excel, ni tampoco basarla en la contabilidad. La insolvencia podría generarse en carencias de información relevante.
- Cuando empiece a sentir “la caja” algo apretada, apriete el botón de alarma y busque las causas; por seguro que corresponde a un problema NO financiero.
- Evite usar expresiones que subliminalmente lo limitan en su diagnóstico; v.gr., los bancos no ayudan, los proveedores no dan crédito, las tasas de interés están altas, el factoring aumentó el descuento. Recomiendo apretar el botón de pánico urgentemente. Sospecharía que perdió el control de la dirección que provocaría la insolvencia.
- Si desea apostar a instrumentos de valores, tales como acciones, swaps de monedas, derivados, criptomonedas, hágalo con recursos propios que no comprometan la viabilidad de su empresa madre.
- Entonces los emprendedores están fritos; como no disponen de su propio capital, resulta imposible el startup. Parcialmente correcto. Existen hoy muchísimas alternativas de capital de riesgo, capitales ángeles, concursos de fondos. Todo depende, nuevamente, del modelo. Influye mucho una potente política pública que ponga a disposición recursos.
Respondiendo al título: les aseguro que menos del 1% de los casos, las crisis empresariales son propiamente financieras. Y cuando el entorno se vuelve adverso, rara vez no da señales con anticipación. Testearlo permanentemente es sano. Ejemplo sin señal, la pandemia; obvio, la capacidad de reacción fue cero. Ejemplo con señales por doquier de larguísima data, el deterioro institucional en toda Latinoamérica.
Finalizo reiterando la más decidida recomendación de mi columna anterior: una crisis empresarial no se resuelve exclusivamente con una reorganización concursal, si no que va de la mano indisolublemente ligada a un salvataje.
