Siempre será positivo exponer desde la experiencia con el afán de generar impacto motivacional y que invite a profundas reflexiones. A continuación, comparto un caso real, resuelto hace algún tiempo, y que para resguardar la prudencia y confidencialidad necesarias se han adaptado al azar la cantidad de familiares de cada generación, manteniendo la proporcionalidad.
Las preguntas de fondo las dejo caer aquí en la introducción:
¿se comprende cabalmente la necesidad y el propósito que verdaderamente deben tener los FO?
¿cuál versión de FO es la apropiada: V.0 single starter, V.1 single formal, V.2 single investment, V.3 multi financial services….… V.7 full FO Holding?
Contexto Intergeneracional
Familia numerosa que se encuentraba en una etapa de transición etárea crítica, obligada, pero no reconocida.
La segunda generación estaba compuesta por seis hermanos (tres varones y tres mujeres), todos mayores de 75 años; una viuda, dos abogados, un ingeniero, las hermanas carecen de formación profesional. La tercera generación son 17 hij@s, el menor de 37 años y, la cuarta, 45 niet@s, algunos recién titulados.
El patrimonio global de la familia se estimaba en al menos USD 500 millones, incluyendo tanto empresas como activos financieros. A pesar de que los patrimonios de la segunda generación estaban distribuidos equitativamente, la tercera generación aún no tenía participación patrimonial, lo que dejaba entrever una desconexión entre generaciones.
La complejidad familiar en los negocios
Las actividades empresariales son diversas, con dos empresas emblemas. Una es pública y brinda servicios esenciales de altísima sensibilidad social; representa el mayor valor patrimonial. La otra, es exportadora que utiliza como marca el apellido de la familia, con valiosos reconocimientos y prestigio. Por supuesto el significado es que la exposición pública de ambas es un elemento relevante en la ecuación.
La gestión de las empresas y del patrimonio financiero estaba en manos exclusivas de los tres varones, quienes optaron por estilos autocráticos como una forma de control; las tres hermanas solo participaban en la organización de grandes eventos familiares conjuntos de todos los núcleos con miras a la sociabilización intra familiar.
Desconexión Sucesoria
La tercera generación nunca había sido convocada para ser entrenada y asumir funciones de gestión. Tienen sus propias actividades y muchos de ellos están formados en áreas como literatura, arte, filosofía, psicología clínica y pedagogía. Si bien esta diversidad es valiosa, también refleja una falta de preparación para enfrentar el futuro que requiere dedicación estratégica y colaborativa.
El Family Office
En verdad se autodenominó “Family Office”. Estaba dirigido por un gerente de confianza, con quien los hermanos mantuvieron una relación de larga data. Pero, esta oficina se dedicaba a labores mixtas, principalmente por encargo de los hermanos, circunscribiéndose a tareas tributarias, administrativas e inversiones financieras del patrimonio común.
Hace aproximadamente 5 años – de aquella época – llevaron a cabo algunas asesorías académicas “by the book” para el diseño de su Protocolo y Consejo Familiar, cuyos resultados fueron insatisfactorios, según lo expresaron explícitamente. Se desconocía el alcance de los Protocolos porque no habían sido difundidos y el Consejo Familiar estaba compuesto exclusivamente por los seis hermanos de la segunda generación, desvirtuando la esencia de esta instancia. Reuniones mensuales, sin apoyo especializado externo y sin un enfoque claro sobre los temas tratados.
El statu quo era evidente. La sola dinámica evolutiva de los seis núcleos familiares y la inexistencia de un Comité de Riesgos configuraba una panorámica hiper vulnerable.
Herencias nunca son equivalentes de sucesión
La planificación de herencias avanzaba de manera fragmentada, individuales, que podrían desestabilizar las relaciones societarias entre los seis troncos herederos. Solo dos hermanas habían contratado servicios legales para iniciar este proceso, con particular énfasis en consideraciones tributarias y sin delinear tampoco un plan de sucesión en la gestión de sus respectivos patrimonios.
Las decisiones que adoptarían sin duda iban a afectar las relaciones inter e intra generacional, originando disgregación en la sucesión del grupo y amenazas de fracturas patrimoniales.
Conclusiones claves
Caso clásico, representativo de que la influencia psicológica de estructuras patrimoniales bien consolidadas ha sido tan poderosa, que no se había tomado conciencia de las amenazas subyacentes.
Muchos FO se establecen de manera táctica para abordar una necesidad específica en un momento determinado. Sin embargo, este enfoque es problemático cuando hay que garantizar que se pueda satisfacer los requerimientos de múltiples generaciones.
La solución, solo a modo de enunciado: una visión estratégica holística realista cuya misión esencial es proteger y proyectar el legado valórico de la familia y su patrimonio, articular políticas de apetitos de riesgos alineados con las prioridades familiares, definir los roles de bien social y filantropía, establecer planes de herencia y sucesión, e incluso hasta para decidir con sabiduría criterios de escisión, bajo enfoques probados, efectivos y de impacto tangible, donde sólo caben soluciones ético-empresariales y no las buenistas teóricas.
Jorge Yunis
