Dos eventos han empezado a ocurrir en las empresas de propiedad familiar en los últimos 2 años y una fuerza exógena muy influyente. El primero es que luego de sucesivas insistencias se observa una promisoria proactividad en la formación de directorios proyectando así convencimiento de su importancia y utilidad cuando se constituyen formalmente, dotándolos de dinámica estratégica.
El segundo evento nos muestra una marcada tendencia a incorporar en este estamento a miembros de la generación sucesora. Nuevo aplauso sin duda alguna. La ganancia relevante vendrá sobre todo por la interacción en el manejo decisional, siendo los principales desafíos los aportes de conocimiento, racionalidad en las visiones del futuro, ponderación de actitudes y ciertamente la formación de confianzas empresariales, muy diferentes a las de relaciones familiares.
El entusiasmo es necesario dotarlo de una ruta sólida. Por ejemplo es recomendable reunir las siguientes probadas prácticas, a saber: que los familiares incorporados hayan tenido previamente alguna trayectoria organizacional con responsabilidades y su gestión haya sido evaluada exitosamente; ello cobra especial significancia para que no sean rotulados “hijitos de papá” y además habrán establecido sus propias relaciones con el staff no familiar. Otro tip se refiere a que los discursos actuales sobre valoran la juventud en elementos como inteligencia, grados académicos y adherencia a tecnologías; nadie duda de estos valores, solo que habrá que acordar previo a su nombramiento que su cuota de influencia será dependiente de la rigurosidad más que de los ímpetus juveniles. En ausencia de este trato, la frustración y los conflictos se harán presentes.
A continuación, es conveniente precisar si el proceso sucesorio se dá por iniciado, dependiendo de la etapa de los diferentes ciclos de vida yuxtapuestos. Claro, ciclo de vida de la empresa –organización y modelo de negocios, el de la industria en la que compite y el de la generación presente al mando que cada día podría durar más largo tiempo activa.
Existe la frecuente tentación de incorporar a los hijos al directorio manteniéndolos simultáneamente en funciones ejecutivas e incluso a veces meramente operativas. Imaginemos la siguiente figura: hijo(a), treinta y algo, gerente, director y socio. Mi experiencia dice que los astros tendrían que ser muy benevolentes para que no ocurran episodios ingratos.
El invitado no deseado es la actual ralentización mundial que junto a los bloqueos políticos internos forman un panorama que la mitad de la generación millennials no ha tenido esas vivencias. No propongo sobre protección ni menos timidez. Mi referencia apunta a entregarles las señales de las sabidurías que aprendimos muy duramente. La incógnita de que si tienen disposición a escucharnos será motivo de una columna en 5 años más.
Jorge A. Yunis J.
jorge.yunis@equitysbc.com
Director de Empresas Familiares
Senior Fellow & Mentor Family Firm Institute – Boston
